一、前言

      冶金企业发展的源动力来自于世界经济尤其是中国经济的持续高速发展，企业发展的主要手段包括：技术创新、管理创新、产能扩张、资本运作支持下的企业兼并重组等，而信息技术的广泛应用和快速发展能够使企业管理者的管理思路和管理思想成为现实的速度大大加快。

      由于信息技术的飞速发展，经济全球化、全球范围内的资本运作都成为了现实，“地球村”正由概念变成现实。信息技术对冶金行业的直接影响也是显而易见的，由于有了互联网和快捷的通讯等手段，冶金制造、管理、经营的经验和知识得以以光的速度在世界范围内进行传播和转移；由三维模型技术、计算机辅助设计和制造等技术的飞速发展，我们的新工艺、新产品从研发到规模生产的速度大大加快，我们的工厂、设备从设计、安装到投产的周期大大缩短；自动控制设备、过程控制系统（PCS）、制造执行系统（MES）等自动化控制和制造信息技术手段大大增强了企业的生产制造能力，提升了产品质量；企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、产品生命周期管理（PLM）等一系列企业管理信息技术的应用和发展，为企业管理提供了前所未有的管理透明度和应变行业市场变化的能力，将企业的物流信息与价值信息紧密集成起来，大大加快了企业决策和执行循环的速度，企业的管理能力大大加强，企业绩效不断提高。信息化技术不但帮助企业管理好企业内部，而且能够将管理延伸到企业所处的供应链上，集团型冶金企业通过信息化手段可以方便地进行跨地域、跨国界管理其旗下的所有企业，可以根据企业价值管理的需要，将触角向冶金的上下游延伸，通过与上下游企业的协同，甚至通过资本运作收购相关企业的方式，直接拓展企业内部供应链，在冶金需求高速增长、原材料供应成为制约时确保原料供应，甚至可以通过控制原材料供应来挤压竞争对手，在冶金需求不足、销售不畅时，通过下游企业牢固的紧密合作伙伴关系，能够更好地发现和了解客户需求，一方面，通过提供更好的产品和服务取得竞争优势，另一方面，开发新产品满足客户和市场的新需求，确保企业在新的竞争形式下立于不败之地。

二、管理信息化是冶金企业发展的核心战略之一

      我们可以看到，信息技术在冶金行业的应用越来越广泛和深入，不仅如此，信息技术也在地影响着世界的方方面面。全球经济的快速发展又给冶金行业的发展带来机遇和挑战，并孕育着深刻的变革。

      由于企业管理信息化是实现企业管理者管理思路的工具和手段，其价值的实现并不直接，尤其是在管理方面，管理信息化的价值更是难以量化。因而站在战略高度将信息技术运用到企业管理中，不能仅仅是将其作为一种时尚来迎合某种需要。将信息技术作为可有可无的工具这种想法将给冶金企业带来灾难性的后果。

      企业是通过为客户提供价值来实现其自身的价值，实现企业的价值是企业的战略目标。管理的任务就是要将企业的决策落实到执行层，并跟踪决策的执行过程，收集决策执行的结果为下一轮决策提供依据，通过PDCA的循环，不断提高企业决策的正确性和执行力，终实现企业的战略目标。

      如果用传统的人工管理方法来支持企业的快速发展和规模的不断扩大，只能通过不断增加管理层级，随着管理层级的增加，意味着管理人员增加，从决策到执行以及从执行反馈到决策的过程会越来越慢。更为糟糕的是，由于企业内部的利害关系，信息在上传下达的过程中会不同程度的产生失真，企业管理者为了尽可能确保信息的传递和信息的真实性，企业又需要设置额外的核查机制来降低这种失真，导致管理成本大幅上升，管理效率异常低下。而如果大型集团企业要进行跨地域、跨国界经营，更是需要在不同人文环境和法律制度的框架下进行企业内部的沟通，企业的发展和扩张受到传统管理手段的限制。

      信息技术则是解决上述弊端的手段。随着信息技术的进步，使原来许多不可能实现的事务变成了可能，虽然企业管理信息化从本质上讲只是提高管理效率和管理透明度的工具，但是从结果来看，则会给企业管理带来革命性的变化。

      在集成、统一的管理信息平台支持下，经过业务流程重组，就可以大大加快决策和执行的效率，企业在不需要增加管理层级的情况下，就可以轻松实现对更大规模企业的管理。集成、统一的信息平台为决策层提供的信息是直接从具体的业务处理收集、汇总起来的信息，没有人为的干预，信息是“高保真”的，同时，当决策者发现有异常信息时，还可以通过信息的追溯功能，直接发现产生问题的业务点，决策的执行力大大加强，企业能够以扁平化的管理架构来实现供应链、跨地域、跨规模扩张。

      当然国内企业要实现大规模的兼并重组还需要外部环境，比如：资本市场、政府政策、管理体制等配合，但是即使外部条件有利于我们进行并购，而我们的企业是否已经具备快速扩张的能力呢？我们的管理能力和信息系统能否在较短的时间内支撑这种并购呢？ 如果企业的管理能力不足，规模扩张给企业带来不是机会而是更大的风险，消化不良的企业往往会成为被并购的对象。

      冶金巨人米塔尔在其快速扩张过程中，除了其超人的资本运作能力、在管理、技术方面的创造能力外，还与其采用正确的信息化战略分不开，采用统一的、集成的管理信息平台就是其快速实现并购的重要策略之一。将统一、集成的管理信息平台作为载体，米塔尔公司得以在较短的时间内，向被并购企业输出管理，帮助被并购企业实现扭亏为赢，而统一、集成的管理信息平台也在提升管理效率的同时，给整个企业集团带来巨大收益。

     “作为一家年产7000万吨、世界的钢铁企业米塔尔伦敦总部的工作人员只有23人，荷兰总部只有20人。”

      当然米塔尔之所以能够得心应手的利用信息技术支持并购，也是与其在管理信息技术上的超前认识和实践分不开的，早在2001年米塔尔就开始为其德国的三个工厂实施企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM），并取得良好效益。由此可见，在冶金行业快速发展，产业集中度不断提高的环境下，管理信息化是集团型企业发展的核心战略之一。

三、正确的管理信息化策略支持企业快速发展

      企业确定了将管理信息化作为企业的核心战略之一，还需要选择正确的企业信息化道路，才能让企业信息化在企业做大做强的过程中发挥积极的作用。本文主要针对指导思想、系统架构和管理信息平台软件的选取等方面进行论述。

      首先，冶金企业管理信息化要树立“以满足行业需求的供应链管理为基础，以价值管理为核心”的指导思想。

    “衡量钢铁企业优劣的准绳应是利润，而不是产量”，克什米·米塔尔说。但钢铁行业过去一直以追逐产量为主导。一些竞争对手似乎已开始重视米塔尔的这个观点，对此克什米心情愉悦：“他们已明确表示，如果产品无法达到预期的价格，你就得削减产量。”